Lời khuyên về trách nhiệm giải trình của nhóm quản lý dự án

NộI Dung

• Địa chỉ trách nhiệm tại cuộc họp Kickoff
• Làm nổi bật tính liên kết của các nhiệm vụ
• Nhận các cam kết công khai về các mục hành động
• Theo dõi công khai các mục hành động
• Đối đầu với hiệu suất kém
• Vấn đề hiệu suất nâng cao khi cần thiết

Trách nhiệm, điều rất quan trọng đối với mọi thành công của dự án, không có nghĩa là người quản lý dự án phải trông trẻ, quản lý vi mô hoặc người có năng lực để hoàn thành công việc. Chiến thuật như vậy thường gây ra xung đột và thù địch đối với người quản lý dự án. Thay vì là người duy nhất giữ mọi người có trách nhiệm, một cách tiếp cận tốt hơn mà người quản lý dự án có thể thực hiện là trao quyền cho toàn bộ nhóm để duy trì trách nhiệm giải trình dự án. Dưới đây là sáu cách để xây dựng trách nhiệm giải trình thành một dự án:

Địa chỉ trách nhiệm tại cuộc họp Kickoff

Cuộc họp khởi động dự án là thời gian để nhóm dự án hào hứng với dự án và đặt kỳ vọng về cách dự án sẽ chạy. Đặt trách nhiệm trả trước như một nguyên tắc nền tảng của dự án là rất quan trọng.

Trong cuộc họp khởi động, nhà tài trợ dự án và người quản lý dự án làm cho kỳ vọng của họ rõ ràng. Nhà tài trợ dự án lưu ý cách họ sẽ giữ người quản lý dự án chịu trách nhiệm và người quản lý dự án sẽ giữ mọi người khác chịu trách nhiệm như thế nào.

Trách nhiệm không dừng lại ở đó. Dựa trên những điểm này, người quản lý dự án cho phép các thành viên trong nhóm biết rằng họ hy vọng họ sẽ giữ cho họ người quản lý dự án cũng có trách nhiệm. Người quản lý dự án cũng lưu ý cách họ mong đợi các thành viên trong nhóm giữ nhau có trách nhiệm. Gọi cho nhau được khuyến khích, miễn là tất cả các thành viên trong nhóm duy trì tính chuyên nghiệp và tôn trọng người khác.

Những tuyên bố này thiết lập một hệ thống trách nhiệm rõ ràng. Người quản lý dự án chịu trách nhiệm cuối cùng cho sự thành công của dự án, nhưng để thành công, người quản lý dự án mong muốn mọi người có trách nhiệm và giữ cho nhau có trách nhiệm.

Làm nổi bật tính liên kết của các nhiệm vụ

Các dự án hầu như luôn luôn bao gồm các nhiệm vụ phụ thuộc lẫn nhau. Một số điều cần phải xảy ra theo trình tự để làm cho dự án thành công. Khi người quản lý dự án đưa ra các chi tiết của một dự án cho nhóm, người quản lý dự án nên có chủ ý về việc làm nổi bật cách các nhiệm vụ giao nhau.

Đôi khi các nhiệm vụ chạy đồng thời. Nó có thể xảy ra do sự cần thiết hoặc vì lợi ích của hiệu quả. Sau khi hoàn thành nhiệm vụ, các sản phẩm công việc của họ sẽ được đưa vào sử dụng trong một nhiệm vụ tiếp theo. Cấu trúc trách nhiệm hoạt động như trong ví dụ trên. Những người làm việc trong nhiệm vụ tiếp theo giữ những người làm việc trong các nhiệm vụ trước phải chịu trách nhiệm.

Bởi người quản lý dự án cho các thành viên trong nhóm thấy các nhiệm vụ liên quan đến nhau như thế nào và mỗi thành viên trong nhóm cần làm việc tốt như thế nào vì lợi ích của các thành viên khác trong nhóm, người quản lý dự án khuyến khích các thành viên trong nhóm nắm giữ trách nhiệm của nhau.

Nếu một thành viên trong nhóm không thể bắt đầu một nhiệm vụ cho đến khi một thành viên khác trong nhóm hoàn thành nhiệm vụ của mình, thành viên nhóm phụ thuộc sẽ quan tâm đến thành công của nhóm khác và sẽ giữ thành viên của nhóm đó chịu trách nhiệm về hiệu suất chất lượng cao và kịp thời.

Nhận các cam kết công khai về các mục hành động

Một trong những lý do các nhà quản lý dự án tổ chức các cuộc họp nhóm là để xác định các bước tiếp theo dựa trên cách tiến độ của dự án. Khi có thể, mọi thứ nên đi theo kế hoạch, nhưng khi có vấn đề bất ngờ xảy ra, chúng cần được xử lý.

Bất kể ai đồng ý xử lý một vấn đề, thành viên trong nhóm đảm nhận nhiệm vụ, người quản lý dự án nên ghi lại những việc cần làm và khi nào cần hoàn thành.

Mục hành động sau đó nên được đưa vào ghi chú cuộc họp hoặc trong nhật ký mục hành động. Triết lý quản lý dự án khác nhau làm điều này khác nhau. Điều quan trọng là viết ra các mục hành động để tham khảo trong tương lai.

Theo dõi công khai các mục hành động

Khi các thành viên trong nhóm đưa ra các cam kết, toàn bộ nhóm phải có khả năng dựa vào nhiệm vụ đang hoàn thành. Viết ra những cam kết đó là tuyệt vời, nhưng các nhiệm vụ cần phải được hoàn thành.

Khi các nhiệm vụ được giao, người quản lý dự án nên theo dõi để đảm bảo các thành viên trong nhóm bám sát lời họ. Phần tốt nhất của việc chia sẻ trách nhiệm là người quản lý dự án không phải là kẻ xấu.

Một khi người quản lý dự án đã thiết lập một bầu không khí trách nhiệm, không cần người quản lý dự án phải làm quen với ai đó không theo dõi. Các động lực nhóm sẽ quan tâm đến tình hình. Áp lực ngang hàng có thể làm việc tích cực. Người quản lý dự án chỉ cần gọi sự chú ý đến mục hành động và để người có trách nhiệm lên tiếng.

Thỉnh thoảng, người quản lý dự án có thể cần đặt câu hỏi thăm dò về lý do tại sao một cam kết không được đáp ứng, nhưng thông thường, người có trách nhiệm sẽ đưa ra những sai lầm, tính toán sai hoặc rào cản và sẽ đưa ra cam kết mới để hoàn thành mục hành động ban đầu và có thể chuộc lỗi cho bất kỳ sai sót trong hiệu suất.

Đối đầu với hiệu suất kém

Một thành viên trong nhóm dự án, hiệu suất kém là một vấn đề mà các nhà quản lý dự án phải giải quyết nhanh chóng và ngoại giao. Nếu các thành viên khác trong nhóm dự án thấy hiệu suất kém được dung thứ, động lực của họ sẽ giảm xuống và hiệu suất của họ có thể sẽ giảm theo.

Tuy nhiên, các nhà quản lý dự án không thể là những kẻ lập dị cắt giảm những người biểu diễn kém khi họ không đạt được kỳ vọng. Đó là một hành động cân bằng giữa xử lý mọi thứ một cách nhanh chóng và xử lý chúng một cách nhân đạo.

Hiệu suất kém không tự mất đi. Không thể cho phép nán lại, nhưng các nhà quản lý dự án phải dành thời gian cho người biểu diễn kém để sửa chữa hành vi của họ một khi nó đã được chú ý.

Vấn đề hiệu suất nâng cao khi cần thiết

Nếu xử lý trực tiếp hiệu suất kém không hiệu quả, người quản lý dự án phải chuyển vấn đề đến giám sát viên của nhóm. Nếu thất bại, nhà tài trợ dự án có thể cần phải can thiệp.

Trước khi leo thang một vấn đề cho nhà tài trợ dự án, người quản lý dự án nên rút hết tất cả các lựa chọn khác. Trong trường hợp hiệu suất kém, người quản lý dự án nên cụ thể với nhà tài trợ dự án và đưa ra các khuyến nghị để giải quyết vấn đề.

Ví dụ, nếu người quản lý dự án muốn thành viên nhóm được tư vấn bởi người quản lý dòng thứ hai, người quản lý dự án nên nói như vậy. Nếu người quản lý dự án muốn thành viên nhóm thay thế, người quản lý dự án nên đưa ra yêu cầu như vậy. Người quản lý dự án nên cung cấp các tùy chọn và nêu bật những ưu và nhược điểm của từng tùy chọn.